El lunes que tu Comité te deja solo

El CEO llega al edificio con esa mezcla rara de lucidez y cansancio que aparece cuando llevas años tomando decisiones que se notan afuera, pero se discuten adentro. En el ascensor repasa el calendario: Comité Ejecutivo a las 8:30, cliente grande a las 11:00, Directorio al día siguiente. No hay margen. Hoy solo necesita una cosa de su equipo: una señal limpia.

Entra a la sala. Saludos, café, pantallas. La reunión avanza con aparente normalidad. El CEO conduce como siempre: escucha, ordena, corta la deriva cuando se vuelve circular. Al final, cierra un tema que lleva semanas tensionando a todos: plazos, promesas y capacidad operativa.

—«No vamos a comprometernos con plazos que no podamos cumplir. Priorizamos cumplir lo prometido, aunque sea menos. ¿Estamos?»

Ve cabezas asentir. Ve caras serias. Ve esa calma que suele engañar. La reunión termina y él siente un alivio pequeño: «Bien. Esto ya está».

En su cabeza, la decisión queda instalada. En la práctica, apenas quedó conversada.

El director comercial sale con otra película. No piensa en «señal». Piensa en esa llamada de hace una semana: el cliente grande apretando, la amenaza velada, el competidor al acecho. Él no traduce la frase del CEO como un estándar; la traduce como una intención flexible, sujeta a la realidad del mercado.

Mientras camina por el pasillo, ya está redactando lo que dirá a las once: «Sí, vamos a llegar. Estamos alineados. No se preocupe».

Lo hace de buena fe. Cree que está protegiendo a la empresa. Y también se protege a sí mismo: perder esa cuenta le dolería como una derrota personal.

La directora de Operaciones sale con el cuerpo apretado. Ella no piensa en el cliente; piensa en turnos, en gente, en la planta, en el sistema que falla justo cuando no debe. Su mente es una lista de límites. Cuando oye «no comprometernos con plazos», no lo oye como recomendación prudente; lo oye como un escudo. Un escudo que rara vez aguanta el primer golpe comercial.

Y, sin decirlo, anticipa lo que viene: una promesa imposible, una urgencia de última hora, una guerra de correos, y la misma pregunta en su equipo: «¿Por qué nos exigen cosas que no se pueden cumplir?»

Finanzas se va con otra sensación: la de siempre. La de estar mirando cómo se decide el gasto real en frases que suenan bien. Sabe que incumplir no solo daña la relación con el cliente; daña la credibilidad del sistema completo. Y cuando la credibilidad se rompe, la empresa paga con costos invisibles: retrabajo, descuentos, compensaciones, horas extra, desgaste.

Pero Finanzas no pelea por emoción; pelea por números. Su frustración no suena dramática, suena fría: «Esto nos va a costar».

La directora de Personas se queda unos segundos atrás, recogiendo papeles. Ella ve otra cosa: el cansancio acumulado. Sabe que cada vez que el Comité deja una decisión abierta, la tensión baja por la organización como una corriente eléctrica. Los equipos lo sienten antes de entenderlo. A la tercera promesa imposible, ya no se indignan: se resignan. Y la resignación, en una empresa, es el inicio del cinismo.

El CEO, mientras tanto, vuelve a su despacho. Abre el correo, responde rápido, se prepara para la reunión con el cliente. Cree que el Comité lo respaldó. Cree que la organización entendió la señal. Se permite ese lujo mental de treinta minutos: «Hoy avanzamos».

A las 10:47 entra un mensaje en un chat interno.

Comercial escribe: «Para el cliente, confirmo que llegamos con el plazo. Si no, perdemos la cuenta».

Operaciones lo lee y no responde de inmediato. Esa pausa es una emoción. No es rabia todavía. Es el instante en que te das cuenta de que el piso se vuelve a mover bajo tus pies.

Finanzas añade: «Necesito claridad: ¿esto está aprobado o es una conversación?»

Alguien, con esa mezcla de prudencia y cansancio que se volvió cultura, escribe lo inevitable:

—«Subámoslo al CEO».

El CEO ve el mensaje y siente una punzada breve, exacta. No es sorpresa. Es algo peor: familiaridad. La sensación de estar viviendo la misma escena con actores distintos.

Piensa: «Pero si lo cerramos el viernes».

Y ahí aparece lo que a veces no se dice en voz alta: la frustración de tener que decidir dos veces lo mismo. La primera, en la sala. La segunda, en el pasillo digital. La primera, con atención y criterio. La segunda, con prisa y tensión.

Ese es el costo emocional del ruido: te roba gobierno. Te roba energía. Te roba foco. Te obliga a estar disponible para lo que no debería escalar. Te convierte en árbitro cuando tú necesitas ser señal.

Lo interesante es que nadie quiso sabotear nada.

Comercial quiso proteger la cuenta. Operaciones quiso proteger el estándar. Finanzas quiso proteger el control. Personas quiso proteger la moral.

Y el CEO quiso proteger la coherencia.

Todos quisieron proteger algo legítimo. Y aun así, el sistema falló.

No por mala intención. Por un detalle que parece menor y lo cambia todo: nunca quedó una prueba de cierre.

La empresa no se desordena cuando hay conflicto. El conflicto es normal. La empresa se desordena cuando el conflicto se resuelve con ambigüedad, y la ambigüedad se convierte en permiso.

En un Comité Ejecutivo, una decisión que no se puede repetir en una frase única no está cerrada. Está en fase de «cada cual entendió lo suyo».

El CEO vuelve a la sala, ahora en versión microcrisis. Podría imponerse. Podría retar. Podría levantar la voz. Y a veces lo hace. Pero sabe que eso no arregla el problema de fondo. Solo lo tapa.

Lo que arregla el fondo es más seco, más humilde y, curiosamente, más liberador: instalar un estándar.

No un estándar de «clima». Un estándar de gobierno.

Algo así como esto: al final de cada decisión debe existir una frase única. Debe existir un dueño. Debe existir una fecha. Y si alguien quiere hacer una excepción, no la hace «por buena voluntad»: la registra, con nombre y plazo.

Cuando eso existe, el CEO deja de perseguir interpretaciones. Empieza a gobernar.

Y cuando no existe, puede que el Comité se vea activo, lleno de ideas, incluso entretenido. Pero el lunes, sin falta, lo delata.

La pregunta no es si tu equipo es bueno.

La pregunta es si tu Comité produce una señal que sobreviva al lunes siguiente.

¿Te ha pasado esta escena, con otros nombres y otros detalles, pero el mismo patrón?