«En la entrevista era perfecto. En referencias, se cayó.»
El CEO estaba conforme.
La entrevista había sido limpia. El candidato tenía trayectoria, lenguaje claro, energía tranquila. Respondía sin ponerse a la defensiva. Incluso dijo algo que suena bien en cualquier sala:
—«A mí me gusta desarrollar personas. Lo mío es armar equipo.»
La directora de Personas también salió optimista. Anotó en su cuaderno dos frases que, en el papel, suenan a madurez:
—«He tenido conversaciones difíciles.» —«Me importa el clima.»
Y el director comercial, que suele oler el humo rápido, comentó al salir:
—«Este al menos no se vende como el superhéroe.»
Todo indicaba que podría ser el elegido.
Faltaba solo una cosa: las referencias.
No “referencias de trámite”. Referencias de verdad. Esas llamadas donde no se pregunta si el candidato es “buena persona”, sino si deja un equipo más fuerte o más roto.
A la primera llamada, el tono cambió.
Al otro lado del teléfono, una ex directiva hizo una pausa antes de hablar. Esa pausa ya era una respuesta.
—«Mira… resultados tenía. Pero con él, nadie quería dar malas noticias. Aprendimos a maquillarlas.»
Silencio.
—«¿Por miedo?» pregunté.
—«Por cansancio. Por cómo reaccionaba.»
En la segunda llamada, un ex par dijo algo distinto, pero igual de revelador:
—«Era brillante. Pero el equipo se le fue desgastando. No por exigencia… por incertidumbre. Un día eras su favorito, al otro día no sabías dónde estabas parado.»
En la tercera llamada, alguien fue más directo:
—«En público, decía que era cercano. En privado, te dejaba solo.»
Ese es uno de los puntos ciegos más caros del mercado directivo hoy: la distancia entre el relato de liderazgo y el impacto real en las personas.
Y no es un detalle “blando”. Es costo duro: rotación, pérdida de confianza, ejecución lenta, política interna, talento que se desconecta. Luego aparecen los parches: incentivos, bonos, consultores, discursos. Pero el problema suele ser más simple: la forma de dirigir.
En estos tiempos, además, el problema se amplifica. Porque cuando el conocimiento se vuelve commodity, lo que diferencia al nuevo talento no es “saber más”. Es gobernar mejor.
Gobernar personas. Y gobernar inteligencia artificial sin perder el control.
La gran confusión que existe: “liderar” no es caer bien"
Muchos directivos creen que lideran bien porque:
comunican fuerte,
son simpáticos,
tienen carisma,
empujan resultados.
Pero las referencias rara vez hablan de carisma. Hablan de otras cosas:
¿se podía decir la verdad sin pagar un precio emocional?
¿había claridad o había sobresaltos?
¿había estándar o todo dependía del humor del día?
¿la gente crecía o solo sobrevivía el día día?
En las entrevistas, casi todos dicen que son buenos liderando. Es lógico: nadie va a decir lo contrario.
El problema es que el liderazgo real no se ve en lo que el directivo dice de sí mismo. Se ve en la conducta que instala en los demás.
Cuales son las 5 señales que aparecen en las referencias cuando el liderazgo falla
Y creanme no son teorías. Son frases que se repiten una y otra vez.
1) «No se podía llevar malas noticias»
Cuando un líder castiga la realidad (con ironía, tensión o reacción), el sistema aprende a ocultar. Y ahí empieza el declive: decisiones con datos maquillados.
2) «Cambiaba la prioridad cada semana»
La gente no se quema por trabajar mucho. Se quema por trabajar mucho… en cosas que mañana “ya no importan”. La volatilidad sin explicación mata la energía.
3) «En público una cosa, en privado otra»
La incoherencia es el veneno más rápido de la confianza. No hace falta gritar: basta con dejar a alguien expuesto para que el equipo aprenda a protegerse.
4) «Todo tenía que pasar por él»
A veces se confunde control con liderazgo. Pero cuando todo escala, el directivo se vuelve cuello de botella y el equipo pierde iniciativa. Y cuando pierde iniciativa, se vuelve dependiente.
5) «Tenía sus favoritos»
Puede ser sutil. Puede ser inconsciente. Pero se nota. El favoritismo instala política, competencia interna y silencio.
Que cambió con la inteligencia artificial: Que ahora el liderazgo se ve más
Antes de la IA, un directivo podía esconder un liderazgo pobre detrás de:
“yo soy el que sabe”,
“yo soy el que trae la respuesta”,
“yo soy el que resuelve”.
Hoy, el conocimiento está más disponible que nunca. Entonces el foco se mueve.
Lo que se evalúa de verdad es:
si el directivo genera claridad cuando hay ruido,
si es capaz de sostener conversaciones difíciles sin destruir relaciones,
si es capaz de instalar un estándar sin volverse autoritario,
si usa inteligencia artificial para acelerar, no para aparentar,
y si puede coordinar personas y agentes sin que el sistema se vuelva un caos.
El nuevo talento directivo, en la práctica, hace dos cosas a la vez:
Conduce personas (conversación, feedback, límites, confianza).
Conduce herramientas, chats, algoritmos y agentes (criterio, control, verificación, decisiones).
Cuando falta la primera, la segunda no sirve. Puedes tener automatización, paneles, informes, resúmenes… y aun así un equipo que no se atreve a hablar.
Hay tres preguntas que separan relato de realidad (para hacer entrevistas y pedir referencias)
Si estás evaluando a un directivo, prueba estas preguntas. Son simples, pno se pueden responder con marketing y blabla.
Pregunta 1 (al candidato)
—«Cuéntame una situación donde alguien de tu equipo te contradijo fuerte. ¿Qué hiciste tú, minuto a minuto?»
Si responde con teoría, sospecha. Si responde con conducta concreta (STAR), estás más cerca de la verdad.
Pregunta 2 (a referencias)
—«¿Qué pasaba cuando alguien traía un problema sin solución?»
Aquí aparece el patrón: castigo, calma, curiosidad, o evasión.
Pregunta 3 (ambos casos)
—«¿Qué comportamiento tuyo era más probable que generara miedo en el equipo?»
Si no puede nombrar nada, no es madurez. Es ceguera.
Para terminar
Muchos procesos de selección fallan por una razón incómoda: confundir a un “buen entrevistado” con “buen líder”.
La entrevista muestra discurso. Las referencias muestran sistema.
Y hoy, con inteligencia artificial en el corazón del trabajo, el sistema importa más que nunca: porque lo que diferencia al nuevo talento no es lo que sabe. Es hacer que su equipo funcione mejor. Humanos y agentes IA, con la misma exigencia de claridad y confianza.
